Par la rapidité de sa diffusion et les espérances qu’il peut susciter dans l’esprit des managers et des salariés, le mouvement des entreprises libérées apparaît, à l’évidence, comme un phénomène chargé d’imaginaire social.
Roland Barthes (2010) pourrait certainement le considérer comme une mythologie tandis que Gilbert Durand (1996) le percevrait comme la résurgence d’ un mythe. La distinction entre mythologie et mythe n’est pas si évidente. Nous utiliserons tour à tour les deux termes pour faciliter la réflexion. Mircea Eliade lui – même est d’accord pour dire « qu’il est difficile de trouver une définition qui soit acceptée par tous les savants et soit en même temps accessible aux non-spécialistes » (1963:16).
Dans cet article nous nous appuierons sur les concepts et méthodes proposés par ces deux auteurs pour tenter de les déchiffrer. Cette entreprise est salutaire, car il est facile de tomber devant une apparition aussi soudaine que provocante dans le jugement de valeur.
Notre propos ne sera donc pas de rentrer dans la controverse « pour ou contre » « réalité ou fantasme » mais de tenter de comprendre les signifiants qui peuvent y être associés.
Pour Gilbert Durand (1996:163), un mythe reste longtemps dans la clandestinité avant de se manifester« . C’est la « dénomination » qui lui permet de s’actualiser. Jusque là, il n’était que potentialisé c’est à dire caché car ce qu’il avait à dire ne pouvait être accepté par la société « bourgeoise » fondée sur la convention (Barthes, 1957). Qui, en effet aurait tolérer cette idée absurde de donner un pouvoir d’expression et un droit de penser à des salariés dans une conception scientifique du travail ?
Aujourd’hui le mythe des « Entreprises libérées » est à l’état d’explosion (Durand, 1996:161) Il fait irruption brusquement dans l’espace social, du moins celui des managers. Son intensité peut se comprendre comme l’expression cathartique d’un imaginaire resté trop longtemps séquestré dans les filets étroits des conventions normatives imposées par les pratiques gestionnaires exclusivement positivistes et le dressage pragmatique associé.
Pour se frayer un chemin , « le trajet anthropologique » (Durand, 1996) de l’entreprise libérée a été long et difficile. Il est passé par plusieurs phases et s’est inspiré de divers courants qui se sont entrelacés et enrichis au fil du temps:
- d’abord, avec celui des entreprises « dites utopiques » avec Charles Fourier, Jean – Baptiste Godin, Robert Owen, Adriano Olivetti, Tomas Bata, Jacques Benoit
- avec celui de l’Ecole des Relations Humaines (Elton Mayo, Mac Grégor), enrichie des travaux de psycho-sociologues sur la vie des groupes (Likert, Lewin)
- avec celui de la doctrine sociale de l’Eglise et de la philosophie personnaliste d’Emmanuel Mounier
- avec celui des théories managériales des années 90 (Tom Peters, Hervé Serieyx, Jan Carlzon) sans oublier quelques auteurs américains (Drücker, Blake, Mutton, Hersay, Blanchard, Hamel)
- avec celui des expérimentations alternatives comme Gerard Endenbourg (Sociocratie) ou Brian Robertson (Holacratie),
- Enfin, avec celui des pionniers comme Jean-François Zobrist, Michel Hervé, Stanislas Desjonquères , Alexandre Gerard, etc..;
Toutes ces approches et toutes celles qui sont dans la proximité constituent « un bassin sémantique » (Durand, 1996) qui ont façonné la nouvelle « topique » des Entreprises libérées. Il apparaît clairement que celle – ci n’est pas née de façon spontanée, comme ses promoteurs peuvent parfois le laisser penser. Il s’agit bien « d’un précipité de l’histoire », c’est à dire d’une rencontre entre des idées et des besoins sociaux qui font que celui – ci est autorisé à exister.
L’émergence d’un nouveau modèle ne relève pas, en effet, d’une logique strictement chronologique mais d’un métissage désordonné d’un ensemble de théories. Il apparaît quand il rencontre le désir qui traverse l’inconscient collectif à un moment donné. Cet instant, appelé « Kaïros » est le résultat d’une interaction entre des idéaux souterrains, généralement marginalisés, et un imaginaire social désenchanté durablement, c’est à dire en souffrance. Ce processus, nous dit Braudel, s’opère sur des périodes longues de 150 à 180 ans. Ce qui est tout à fait le cas de celui des Entreprises libérées.
« En gros l’imaginaire mythique fonctionne comme une lente noria qui, plein des énergies fondatrices se vide progressivement et se refoule automatiquement par les codifications et les conceptualisations puis replonge lentement – à travers les rôles marginalisés, contraints souvent à la dissidence – dans les rêveries remythifiantes portés par les désirs, les ressentiments, les frustrations et se replie à nouveau de l’eau vive du ruissellement d’images » (Durand, 1996:143)
Ce mythe a « une grandeur relative » car il est en train de bouleverser les équilibres établis dans le domaine du management. En prônant l’autonomie et la responsabilité des acteurs, il est porteur d’une intention: celle de bousculer les images représentant l’autorité.
En ce début de siècle, grâce aux progrès techniques, les industries sont en pleine expansion pour répondre aux besoins de la consommation de masse. Les entreprises mettent en place des systèmes d’organisation standardisés et font appel à une main d’œuvre qu’elles espèrent docile.
Sur les conseils de Taylor, elles conçoivent des organisations hiérarchiques pyramidales où chacun a un un poste bien précis. D’un coté, il y a les chefs qui commandent et qui pensent et d’un autre ceux qui obéissent et exécutent. La compétence se définit pour les salariés comme la capacité à respecter des consignes qui ont été élaborées par des personnes plus intelligentes qu’elles : les ingénieurs et les chefs. La relation établie entre eux est verticale descendante et asymétrique. Pour Marx, elle relève de la domination car il s’agit d’obtenir la soumission des collaborateurs qui sont dépossédés d’une grande partie de la valeur ajoutée que leur travail contribue à produire.
Cette soumission ci est obtenue par la peur des sanctions. C’est même la condition de la reconnaissance. Si je me soumets aux chefs, alors je serais reconnu par eux.
Cette capacité à supporter un tel système est préparée par une éducation dite « disciplinaire » (Foucault) fondée essentiellement avant tout sur le respect de l’autorité et des règles.
C’est dans le système familial patriarcal autoritaire que le sujet fera ses premiers apprentissages de l’ordre hiérarchique. A cette époque, en Europe du Sud en particulier, les structures familiales, selon Emmanuel Todd, se caractérisent pas l’importance accordée à la place du Père et la dimension inégalitaire des relations entre les membres de la famille.
La psychanalyse explore cette conception en mettant en évidence le rôle essentiel de celui-ci dans la construction de l’individu. C’est lui qui représente la « Loi » et permet en tant que tiers à l’enfant de se différencier de la mère. Il a donc un rôle positif puisqu’il facilite l’intégration de l’enfant à l’ordre symbolique qui rend possible la vie sociale. Intégrant ainsi peu à peu qu’il ne peut satisfaire tous ses désirs, il accède au stade de la « castration symbolique » qui marque l’accès à la maturité. Il ne sera pas tout puissant mais « un parmi d’autres » (Vasse, ?).
« Comme tu avais un puissant appétit et une propension particulière à manger tout très chaud, rapidement et à grandes bouchées, il fallait que l’enfant se dépêchât; il régnait à table un silence lugubre entrecoupé de remontrances: « Mange d’abord, tu parleras après », ou bien: « Plus vite, plus vite, plus vite », ou bien: « Tu vois, j’ai fini depuis longtemps. » On n’avait pas le droit de ronger les os, toi, tu l’avais. On n’avait pas le droit de laper le vinaigre, toi, tu l’avais. L’essentiel était de couper le pain droit, mais il était indifférent que tu le fisses avec un couteau dégouttant de sauce. Il fallait veiller à ce qu’aucune miette ne tombât à terre, c’était finalement sous ta place qu’il y en avait le plus. A table, on ne devait s’occuper que de manger, mais toi, tu te curais les ongles, tu te les coupais, tu taillais des crayons, tu te nettoyais les oreilles avec un cure-dent. »
Les institutions comme les familles s’associent pour fabriquer ce que Vincent de Gaulejac appelle l »Homo hierarchicus », c’est à dire un individu docile dont le capitalisme a besoin pour soutenir la forte croissance de ses économies.
Ce qui devient la nouvelle norme c’est la capacité à « devenir créateur de sa propre histoire » (Sarte, ?), c’est à dire à affronter les circonstances, à prendre des initiatives, à poser des actes et à mettre en scène des comportements qui permettent la reconnaissance de sa valeur par soi – même et par autrui.
En se libérant du Surmoi, l’individu a retrouvé une certaine liberté, mais il serait illusoire de penser qu’il échappe à toutes influences. Pour faire l’expérience de sa propre valeur, il a besoin d’un Autre qui n’est pas lui. « La conscience de soi … n’existe que dans la mesure et par le fait qu’ elle existe pour une autre conscience de soi; c’est à dire qu’elle n’existe qu’en tant qu’entité reconnue » (Hegel)
Cet Autre qui va servir de référence est intériorisé sous la forme d’une instance imaginaire désignée par la psychanalyse comme l’Idéal du Moi. Cet Autre, désencombré partiellement des interdits surmoïques est maintenant habité par une autre instance qui s’est fabriquée dans les attentes idéalisées des parents et de tous les représentants de l’autorité . C’est désormais par rapport à elles qu’il devra se mesurer.
L’idéal du Moi s’est constitué dans le psychisme humain en même temps que le Surmoi. C’est simplement le versant positif du négatif. Quand le Surmoi dit « tu ne dois pas »… l’Idéal du Moi dit « je désire que tu sois » ou encore « tu dois » être ceci ou cela pour que je t’accorde mon amour, c’est à dire ma reconnaissance. Si tu fais l’ effort de te rapprocher de moi par tes actes, alors tu connaîtras le bonheur du Moi Idéal car pour un bref moment tu combleras nos manques et nous serons toi et moi dans la jouissance de la toute puissance.
Dans ce nouveau système psychique, le pouvoir des règles s’est considérablement affaibli et a été remplacé par celui des idéaux mais la question de la reconnaissance est toujours aussi présente. Elle place le sujet dans une tension sérieuse car il est condamné, s’il n’y prend garde, à la quête permanente d’une image positive de lui même dans le regard de cet Autre qui est « soi et tous les autres » (Liaudet, 2007).
Cette nouvelle aliénation sera constitutive de sa personnalité; les cliniciens la qualifient de narcissique. Cela peut le conduire, certes au dépassement de lui – même mais aussi à l’épuisement ou la dépression car dans cette aventure son Moi risque de se brûler au contact du feu des idéaux, comme le mythe d’Icare le rappelle bien.
Pour réaliser cette captation, les acteurs du « management managinaire » mettent en place des dispositifs de manipulation inconsciente. Ils demandent aux salariés de s’identifier sans réserve au culte de l’excellence. Ils les incitent à faire le « don d’eux mêmes » à l’organisation en remplaçant leurs propres idéaux par ceux de l’organisation (De Gaulejac, 1991:168).
Un dispositif de stimulation basé à la fois sur un système de primes et un système de reconnaissance symbolique sera mis en place. Les individus les plus méritants auront accès à des promotions plus rapides, à des stocks options, ….à une place de parking réservé s’ils ont été le ou la meilleur(e) vendeur(se) du mois, etc….
Pour comprendre pourquoi, les individus accepte cette transaction (inconsciente), il faut revenir à l’analyse du départ : Cela leur permet de satisfaire cette quête narcissique souterraine que leur éducation a favorisé en survalorisant l’Idéal du Moi. L’aliénation sera d’ailleurs joyeuse (Lordon, 2010) tant que le système leur procurera un sentiment de réussite, parce qu’elle contribuera à augmenter l’estime de soi. Elle pourra à l’inverse de venir dramatique en cas de rupture brutale de cette relation idéalisée qui est finalement d’ordre amoureuse…
Dans cette dynamique, les managers vont jouer un rôle essentiel, car ce sont eux qui seront chargés de réaliser cette opération de séduction idéalisation. Il leur faudra pour cela faire preuve de leadership. Des séminaires de formation intensive centrés sur l’apprentissage de nouveaux comportements managériaux leurs sont proposés. Le chef devient ici un animateur qui doit « savoir communiquer sa passion et galvaniser ses troupes pour les mener à la victoire »(De Gaulejac, 1991:92) . On lui demande d’être « un producteur de motivation » (Lemoine, 1994).
Le modèle du management motivationnel, on le voit n’est pas dénué d’ambiguïté. Le film de Cédric Klapisch « Riens du tout » le met particulièrement bien en scène.
Dans ce modèle, Le manager est encore le personnage central. C’est de lui que tout dépend. Plus que les autres il doit montrer l’exemple et se sacrifier de façon inconditionnelle à l’organisation. C’est lui qui est chargé « d’importer en permanence de la motivation (énergie) et d’exporter l’angoisse du groupe » (Lemoine, 1994). On lui demande d’être le héros de l’histoire ou tel Harry Potter, un magicien. Ce qui est épuisant….
Le problème de la posture charismatique avait déjà bien identifiée par Weber. Elle ne libère ni les managers ni les collaborateurs. Elle enferme le représentant de l’autorité dans un personnage constamment héroïque et condamne les seconds régresser comme des petits enfants. Cela n’est pas non plus sans danger pour l’équilibre psychique des protagonistes. Les dirigeants placés dans cet imaginaire comme Bernard Tapie ou Jean-Marie Messier en ont fait la preuve ainsi que les nombreux cas d’épuisement professionnel qui se sont développés ces dernières années. Les deux types d’acteurs avaient tenté l’impossible et avaient dépassé leurs limites…
Pour la sociologue Danièle Linhart , ces théories euphorisantes ne sont pas sans ambiguïté. En glorifiant à ce point la passion et l’implication, elles rendent difficile la nécessaire mise à distance du sujet avec l’organisation. On y retrouverait donc tous les aspects iatrogènes du management motivationnel déjà évoqués précédemment. Pour elle, tout cela relèverait d’une véritable « comédie humaine » (2015), titre de son dernier ouvrage.
Il est vrai qu’on peut s’interroger sur la dimension véritablement humaniste du modèle quand on entend Gary Hamel déclarer : « que Le nouveau modèle devra être davantage comme le marché, et moins comme les sociétés du passé. Il devra être flexible, agile, capable de s’adapter rapidement aux évolutions du marché, et impitoyable à réaffecter des ressources à de nouvelles opportunités. »
On peut se demander si, en cherchant à »libérer » les salariés des formes prescriptives de l’ancien pouvoir, il ne contribuerait pas à « libéraliser » leurs relations quotidiennes et du coup les mettre en compétition permanente les uns par rapport aux autres ?
Pour y parvenir, elle propose de superposer à la structure traditionnelle (sa forme est un autre problème!) une structure en cercles de concertation. Ces cercles, dits semi-autonomes, « sont les compléments naturels de la structure hiérarchique de l’organisation » (Charest, 2007). La structure hiérarchique garde la fonction de coordination de l’action mais est considérée comme inappropriée pour prendre les décisions qui vont déterminer la direction à prendre et encore plus la manière d’y parvenir (Le comment!). Ils constituent des « espaces de délibération » , de discussion et d’échange où le pouvoir sera équitablement partagé entre tous les acteurs. L’image du cercle n’est pas choisie par hasard. Elle renvoie au partage et à l’intimité. Dans un cercle, les membres sont au même niveau.
Chaque cercle est composé du manager du département, des membres de l’équipe de travail,d’un animateur sociocratique, un secrétaire et d’un représentant d’un cercle dit de supervision. Ces 4 personnages sont également appelés « les officiers du cercle de concertation ».
Chaque cercle devra fonctionner sur des modalités qui visent à favoriser la réflexion collective et des prises de décisions démocratiques:
- L’animateur, le secrétaire comme les représentants de supervision sont élus par un système d’élection dit par consentement. Le consentement signifie qu’aucune décision ne sera prise tant qu’il subsistera dans le groupe des objections reposant sur des arguments valables.
- Les décisions sont prises par le biais d’un processus appelé le consentement. Le consentement ne signifie pas consensus. La décision sera prise non pas si tout le monde est d’accord mais quand il n’y aura plus d’émissions d’objections jugées rationnellement acceptables par les membres du cercle.
- Le facilitateur est désigné lors d’une élection dite sans candidat. Les membres du groupe désigne sur un bulletin la personne en laquelle ils ont le plus confiance pour assurer cette mission. Puis l’animateur de l’élection fait un tour de table où chacun va motiver son choix. Si la personne désignée refuse l’élection, un nouveau tour de table sera effectué.
La durée d’un cercle est habituellement d’un an. Ses missions sont définies par le cercle supérieur mais fera évidemment l’objet d’un « consentement » collectif avant sa mise en œuvre.
- Chaque cercle est articulé à au cercle supérieur dit cercle de supervision: c’est le système dit du « double lien ». Ce dernier est représenté dans chaque cercle par un membre du cercle de supervision. Il peut émettre des opinions mais n’a aucunement de rôle hiérarchique. Ce membre du cercle de supervision a fait lui aussi l’objet d’une élection par l’ensemble des salariés. Ce sont donc des personnes reconnues et appréciées en qui le personnel a confiance.
On distingue deux niveaux dans la structure des cercles. Des cercles constitués des superviseurs qui, rappelons le, sont élus, et des cercles rassemblant les employés par département. Les premiers interviennent essentiellement sur le plan stratégique tandis que les seconds se concentrent sur la dimension opérationnelle. Mais le système en double lien fonctionne aussi sur un monde ascendant puisque les animateurs des cercles opérationnels sont associés à la vie des cercles des superviseurs. Outre les aspects liés aux problèmes ou projets en cours, les cercles peuvent avoir des rôles très divers comme celui du recrutement, de la formation, des sanctions disciplinaires, voire de licenciements…
Pour conclure, on peut dire que la sociocratie relève d’une véritable ingénierie sociale qui repose sur 4 points :
- Le consentement
- L’élection des personnes
- Le cercle
- Le double lien
Ce qui intéressant dans ce modèle c’est sa cohérence. L’autorité des managers est toujours présente mais elle est équilibrée par le contre pouvoir du groupe. C’est dans cet antagonisme que résulte sa maturité. Dans ce modèle les deux figures d’autorité sont associées celle de la figure paternelle qui permet la différenciation et celle de la mère soucieuse du vivre ensemble dans la paix et l’harmonie. Peut – on séparer les deux ?
L’empressement de ses partisans, voire ses fanatiques, à transformer l’entreprise en cité idéale nous font penser que plus encore que le messianisme, elle relève de la « possession » car ils ne supportent pas l’attente. Ses nouveaux représentants sont tellement impatients de transformer les organisations qu’ils donnent l’impression de « court – circuiter le temps ».
Ce sur-investissement passionnel est la preuve que ce mouvement est animé de puissants idéaux. Il permettra certainement de démanteler les routines conservatrices du passé pour faire naître des alternatives nouvelles. Il est très tentant de rentrer dans cette fête mais ils serait très dommage de n’en retenir que les fantasmes…
Source : http://www.4tempsdumanagement.com
"Plus clairement, plus nettement avec l'âge, je sens la justesse relative de nos chemins et le ridicule de tout ce qui n'est pas obtenu avec son propre sens, sa propre âme, qui n'est pas imprégné par l'amour"